Fejlődés és megújulás nélkül nem lehet hosszú távon megtartani a munkatársat - mondja Veres Rita, az AON Hewitt cégvezetője, aki 15 évvel ezelőtt gyakornokként csatlakozott a globális humán tanácsadóhoz. A cég által fémjelzett "Legjobb munkahely" felmérésben eddig 1700 munkaadóval került kapcsolatba. Kreatív toborzásról, munkatárs-megtartásról és munkaadói márkaépítésről is kérdeztük.

Névjegy
Veres Rita 1977-ben született. Veszprémben nőtt fel. 2001-ben diplomázott a Budapesti Corvinus Egyetem (akkor BKÁE) vezetés-szervezés szakán. Gyakornokként jelentkezett a Magyarországon akkor terjeszkedő Hewitthoz, amelynek mára az ügyvezetőjévé avanzsált. A cég Legjobb munkahely felmérésében 15 év alatt 1700 vállalat vett részt. Szakmai munkáját a közelmúltban „Női Menedzser Díjjal” ismerte el a Professional Woman's Assosiation Budapest szakmai zsűrije. Budapesten él, hobbija a festés, a belsőépítészet, sportból pedig a jóga és a crosscore.

HR Spirit: Hogyan került a Hewitthoz?
Veres Rita: Végzős közgazdászhallgatóként elmentem egyetemem, a Corvinus állásbörzéjére és ott pillantottam meg a Hewitt standját. Vonzott a tanácsadás, cégeket a változás elérésében segíteni. Szimpatikus volt az éppen kint levő ügyvezető, Szelecki Zsolt. Beszélgettünk, jelentkeztem a meghirdetett gyakornoki pozícióra és felvettek.

+ Mások voltak az akkori állásbörzék?
- Igen, mindenképp. Kevesebbet lehetett előzetesen megtudni a cégekről, nagyobb volt a helyszínen szerzett információk és az ottani bemutatkozás szerepe.

+ 15 év hosszúnak számít a munka gyorsan pörgő világában. Mi az, ami a Hewittnál tartja?
- Szerencsésnek mondhatom magam, hogy ilyen innovatív és profi céghez kerültem. A folyamatos fejlődés, az új kihívások és a nagyszerű munkatársak miatt szeretek itt dolgozni. Három év után megkaptam a Legjobb munkahely felmérés vezetését, ami már akkor a legnagyobb projektje volt a magyar irodának. Aztán a felmérés közép-kelet-európai vezetője lettem, ami 12 országot fogott át, nemzetközi munkakörnyezettel, sok utazással járt. Majd európai szakmai vezetői pozícióba kerültem. Hálás vagyok azért az ügyvezetésnek, hogy 2010-ben nem hagytak elmenni. Akkor úgy éreztem, elfáradtam. Elengedtek egy 3 hónapos sabbatical-ra (fizetés nélküli szabadság feltöltődésre -  a szerk.), ahonnan újult erővel, motiváltan tértem vissza.

Három hónap festészet és nyelvtanulás Barcelonában

+ Hogyan töltötte a fizetés nélküli szabadságot?
- Barcelonában voltam három hónapot, festeni tanultam egy iskolában, felfedeztem a várost, spanyolt tanultam. Egyik felmenőm festőművész volt, valószínűleg innen ered a művészi vénám. Mindig kacérkodtam a festészettel, de soha nem volt időm rá.

+ Mi lehet a tanulság saját példájából? Hogyan lehet megtartani a munkatársakat?
- Kulcsfontosságú a fejlődés és a megújulás. Ha ez párosul egy erős céges kultúrával mint minálunk, akkor az megtart.

+ Milyen az az erős kötelék az AON Hewittnál?
- A legfontosabbnak a közös célt, víziót, „álmot” tartom, ami mindenkinek izgalmas, és megtalálja benne a helyét. Utána jöhet minden más szintén fontos egyéb tényező, mint a közös értékrend, kulturális illeszkedés, egymás tisztelete. Nálunk ez a közös cél arról szól, hogy hiszünk az emberi értékek fontosságában, és abban szeretnénk segíteni a vállalatokat, hogy legjobb munkahelyekké váljanak. Több, alulról jövő kezdeményezés is beépül a céges mindennapokba. Például 2004-ben kitaláltuk, hogy ha egy bizonyos szintet elérünk a Legjobb munkahely felmérés projektben, akkor elmegyünk halat enni a Római partra. Azóta minden évben ott vagyunk, és már alig várjuk, hogy mehessünk.

Minden munkatárs toborzó is egyben

+ Mennyire könnyű vagy nehéz új munkatársat találni manapság?
- Évente két-három kollégával bővülünk, de nagyon nehéz a megfelelő munkatárs megtalálása. Folyamatosan kell keresni, még akkor is, ha nincs üres pozíciónk. Minden munkatárs – így a vezető is - toborzója és „márka nagykövete” egyben a cégnek. Akiben látunk potenciált, elkezdünk vele beszélgetni, követjük a pályáját. Hogy akkor, amikor új munkatársat keresünk, legyen kit megszólítani. A toborzást egyébként a nagy cégek folyamatos kapcsolatépítésnek, pool kialakításának tekintik, nem kampányszerű megközelítésnek, mert az már késő.

+ Akadtak melléfogások is a toborzásban?
- Egyszer nagyot kockáztattunk – tudatosan, és olyan embert vettünk fel, aki teljesen más iparágból jött, teljesen más háttérrel. Nem sikerült, de ez nem azt jelenti, hogy máskor nem érné meg egy merészet lépni. Általánosan a legnagyobb hibának azt tartom, ha nincs meg a kulturális illeszkedés - ez áthidalhatatlan.

+ Lát kreatív ötleteket a munkatárs-keresésben?
- Az egyik irány a célcsoport-specifikus keresés nagyon bátor eszközökkel. Például egy amerikai technológiai cég egy út menti óriásplakátra írt ki egy kódot, amelyet csak programozók tudtak megfejteni. Ezen az úton a konkurens cég dolgozói közlekedtek, akiket szeretett volna elcsábítani. Ők többnyire dugóban ültek, így unalmukban is elkezdtek foglalkozni a feladvánnyal. Aztán jelentkeztek. Egy egykoron magyar startup, a Mysis, saját márkás kézműves sörrel csábította az informatikusokat. A másik trend a gamification, ami nálunk néhány nagy cégnél jól működik: ilyenek például a PwC vagy a MOL játékos szakmai versenyei. Ázsiában népszerűek a sitcom-ok (televíziós vígjáték-sorozat), amelyek cégek életébe adnak bepillantást és a világhálón terjednek.

Felsővezetői támogatás nélkül nem lehet munkáltatói márkát építeni

+ A HR világában mára varázsszóvá vált az employer branding, azaz a munkaadói márkaépítés. Mindenki szeretne vonzó munkaadóként megjelenni a tehetségek előtt. Mitől jó egy munkaadói márka?
- Az egyik legfontosabb elem a hitelesség. Érdemes elkezdeni belülről összerakni a mozaikokat. Például ilyen kérdések feltételével és megválaszolásával: Mire büszkék a munkatársak? Mi működik jól a cégben?  Ebből már meg lehet fogalmazni, mi miben vagyunk mások, jobbak, egyediek, vonzóak. Ennek kell lennie az üzenet 70 százalékának. A fennmaradó 30 százalék lehet vízió, kicsi álmodozás, ahová szeretnénk eljutni.

+ Tud mondani példát rossz márkaépítésre?
- Egyik cég kívülről erős munkáltatói márkával rendelkezett. Fiatalos, dinamikus képet sugárzott, ám valójában nem ilyen volt a szervezet. Rengetegen jelentkeztek a hirdetésekre, soha nem volt problémájuk a felvétellel. Ám aki csatlakozott, egy idő után elveszítette motivációját, eltűnt a csillogás a szeméből, és fél éven belül távozott. Ez példa arra, hogy a kifelé sugárzott kép megfelelő tartalom nélkül keveset ér.

+ Fel tud építeni egyedül egy HR-es vagy HR-osztály egy jó munkáltatói márkát?
- Felsővezetői támogatás nélkül nem. Emellett össze kell hangolni több részleg munkáját, például a marketinget, a PR-t. Meg kell azt is nézni, hogy a vezető milyen irányba akarja vinni a céget, milyen típusú emberekre lesz szüksége. Ha a következő években az értékesítésen lesz a fókusz, akkor sales típusú embereknek kell szólniuk a munkaadói márkaüzeneteknek.

+ Mi van akkor, ha nincs, vagy minimális a vonzó elem?
- A márkaépítés sok szervezeti problémát is felszínre hozhat. Mindenhol vannak azonban jó dolgok és ezzel párhuzamosan el lehet kezdeni dolgozni azon, hogy a kollégák motivációja növekedjék.