„A siker és a kudarc minden cégben a munkatársak szintjén dől el. Az ő együttműködésük és motiváltságuk nélkül elképzelhetetlen a siker” – vallja Nagy Andrea, a Personal Hungary szervezetfejlesztési, képzés-fejlesztési  szakértője. Abban, hogy a kitűzött üzleti céljainkat profin megvalósító szervezetünk legyen, már Magyarországon  is sok tapasztalt tanácsadó nyújt segítséget. Hogyan dolgoznak ők? Miről ismerszik a jó szakértő? Kik a megbízók és mire van a legnagyobb igény?

Mit jelent önnek ez a kicsit ridegen hangzó szó, hogy „szervezetfejlesztés”?

A szervezetfejlesztés számomra egy fontos eszköz, amely ahhoz segíti a cégeket, hogy eredményesek és hatékonyak legyenek, hogy versenyelőnyüket képesek legyenek megszerezni és megtartani. A vezetők rengeteg energiát fektetnek egy szervezet felépítésébe, a folyamatok és a hierarchia kialakításába. Paradox módon később éppen ezek a keretek képesek ellehetetleníteni a hatékonyságot, a kreativitást, az innovatív szellemet, az eredményeket.

A szervezetfejlesztés fontos eszköze a pontos önképnek, a folyamatos önvizsgálatnak. A szervezetfejlesztés az az eszköz, amellyel megkapom, többek közt az alábbi kérdéseimre a választ: „Vajon a cégem felépítése és működésmódja tökéletes a kitűzött célok eléréséhez? Ha nem, akkor hogyan tehetem azzá?” Így már nem is olyan rideg ez a kifejezés: szervezetfejlesztés.

Tavaly egyik írásában a változás alapú céges kultúra fontosságára hívta fel a figyelmet. Mit takar mindez és hogyan néz ki ez a mindennapokban? 

Névjegy
Nagy Andrea a Parrish & Crawler International szakmai igazgatója, fejlesztő szakember. Módszertanokat tekintve tréner, coach, szervezetfejlesztési szakértő. Két HR és menedzsment témájú online magazin főszerkesztője (JAM Magazin & HR Cafe.eu). Rendszeresen ad elő és ír, egy HR fókuszú tudásmegosztó reggeli sorozat háziasszonya immár négy éve, idén pedig a Personal Hungary szakmai tartalomért felelős partnere és képzésfejlesztési, szervezetfejlesztési szakértője. Civilben a Séta Dévára karitatív program alapítója és szervezője. Pályáját 2001-ben a Pantel telekommunikációs szolgáltató műszaki ügyfélszolgálatán kezdte, ahol a HR-t megismerte és csoportvezetői szintre jutott. 2007-ben az OTP Bank HR munkatársaként folytatta. 2009-ben HR vezetői kinevezést kapott a Commerzbanknál, majd másfél évvel később a Vodafone Hungary HR Services egységét vezette. 2012-től építi saját vállalkozását. HR diplomáit a Szent István Egyetemen szerezte.

A változások gyakorisága egy szervezet életében a többszörösére nőtt az elmúlt 10-15 évben. Ez sokszor a bizonytalanság érzését hozza ki a munkatársakból, vezetőkből. És ha a bizonytalanságot meg szeretnénk szüntetni, akkor gyakran kapaszkodunk „biztosnak” látszó dolgokba, amilyen lehet egy munkafolyamat, vagy módszer… De a változás alapú kultúrában éppen ezek nem állandóak, sokkal inkább a kultúra jellemzője, hogy a használt módszerek és folyamatok gyorsan változnak és az egyes állomásokon hatékony módszerek, folyamatok nem feltétlenül épülnek egymásra, sokszor „lóugrásszerűen” váltakoznak. A cél, a kitűzött eredmény a fix pontunk. Ha nem ezen tartjuk a szemünket, akkor könnyedén elveszhet.

A változásokat jól kezelő szervezetekben általában jellemző, hogy a vezetők és munkatársak rendszeresen felülvizsgálják a belső folyamatokat, saját tevékenységüket. Ehhez természetesen igénybe lehet venni külsős szakértő segítségét, aki ”külső szemmel” tud az adott helyzetre nézni. A lényeg: hogy megtaláljuk a rejtett potenciálokat, a fejlesztési lehetőségeket, hogy hogyan lehetne jobbá tenni a működést.

Ha van egy világelső termékem és elégedetten hátradőlök, akkor biztos lehetek benne, hogy elveszítem az elsőségemet.
Ha minden nap úgy kelek fel, hogy megvizsgálom, hol állok, mit kell tennem azért, hogy még jobb legyek, akkor nagyobb eséllyel maradok a csúcson, hiszen én leszek az első, aki észreveszi, hogy eljött a pillanat, amikor a világelső termékem, már nem világelső. Ha pedig észrevettem, akkor meg tudom találni a módját, hogy ismét azzá tegyem.
Ilyen egyszerű.

Mennyire jellemző ez a típusú hozzáállás Magyarországon?

Még tanulja a vállalati szektor ezt a hozzáállást.

Mikor vesznek igénybe szervezetfejlesztőt a cégek?

Itthon azért még az a gyakoribb, hogy egy cég akkor cselekszik, amikor bajt észlel. De hozzá kell tennem, hogy nagy dolognak tartom, hogy már itthon is elértünk oda, hogy pénzt és időt fordítanak rá, hogy az észlelt problémákat megoldják. Bizonyára a következő lépés a stratégiai építkezés lesz, ami azt eredményezi, hogy időben és tudatosan alakítjuk ki a megfelelő szervezetet és sokkal kevesebb olyan helyzet lesz, amelyben „felmerülő probléma” nyomán kezdünk változtatni.

Milyen tünetei vannak annak, hogy baj van?

Észlelhetünk problémát több irányból is, gazdasági tünetek lehetnek, hogy nem jönnek az eredmények, nem megfelelő az árbevétel, elveszítjük az ügyfeleket. Humán oldalon felmerülő probléma lehet, hogy nincs hatékony együttműködés, nő a fluktuáció, nincs újító, kreatív közös gondolkodás. Fontos, hogy egy profi tanácsadó mindenesetben a helyzet felmérésével kezdi a munkát és biztosak lehetünk abban, hogy a valós eredményekről tájékoztat minket. Tehát elmondja, hogy a feltárt okokra mi is a jó megoldás, legyen az belső folyamat vagy felelősségi kör tisztázás, képzés vagy fejlesztés vagy egyéb körülmény.

Milyen módszerekkel dolgozik egy szervezetfejlesztő?

Előkészítő módszerek gazdag eszköztárával, fejlesztő eszközök végeláthatatlan sorával és a változások beépülését segítő módszerek garmadájával.

Jó esetben itt sem maga a módszer hangsúlyos, hiszen az csupán eszköz. Hogy ez végül a projektmunka, képzés, workshop, coaching, tréning, facilitált közös munka, kérdőív, személyes interjúk, terepmunka, projekt alapú moderált munka, shadowing, egyéni feladatok és csoportos munka milyen kombinációja lesz, az kizárólag az adott helyzettől és az arra felépített folyamattól függ.

A tanácsadó fontos felelőssége természetesen az is, hogy elmondja a kereteket, határokat vagy a belső felelősségi körben megoldandó problémákat.

Önnek van valamilyen specialitása?

Talán a számomra legfontosabb specialitás, hogy nem dolgozom, nem dolgozunk dobozos termékekkel, hanem egyedi, az adott cégre és az adott helyzetre szabott fejlesztéseket építünk fel és valósítunk meg.
Nagy felelősséggel jár a munkánk akkor is, amikor egyetlen ember útjáért felelünk, akkor, amikor egy teljes szervezet változásáért. Fontos, hogy a tudásunkat, figyelmünket, időnket hatékonyan és eredményesen tudjuk „odaadni”.

Hogyan változott a magyar megbízói piac az utóbbi években?

Több változást is látunk a hazai piacon. A nagy multinacionális cégek jellemzően kezdik központosítani HR működésüket is. Egyre gyakrabban fordul elő, hogy ők nem helyi, hanem régiós szinten döntenek megbízásokról. Ők olyan megoldáscsomagokat keresnek, ami több országban megvalósítható.

A kisebb  vállalatoknál is van változás. Sokkal tudatosabban foglalkoznak képzés fejlesztéssel és szervezetfejlesztéssel, mint 10-15 évvel ezelőtt. Korábban ritkaság volt, hogy 200 fős cégek foglalkoztak ezzel a témával, mára már sokszor az 50-100 fős szegmensben is prioritás ez a témakör, sőt a kisebbeknél  -például 2-3 fős startup cégeknél - is előfordulnak ilyen igények.

Mit rendelnek a startupok a fejlesztőktől?

Például az alapító gárda tréningjét, szervezeti szinten a tudatos készülést a növekedési szakaszra. A startup cégek sikere a startup szakemberek szerint 99 százalékban a humán tőkén múlik. Egy-egy ötleten világszerte tucatnyian gondolkodnak. Azok futnak be, akik jól működő szervezetet tudnak a lehető leggyorsabban mögé tenni. Persze ezekben az esetekben nem kell feltétlenül óriás projektekben gondolkodni, de számomra már az is egy szuper új szemlélet megszületését jelzi, amikor egy ilyen cég heti 1-2 órát szán erre a témára.

Mitől jó egy szervezetfejlesztő?

Attól, hogy érti az üzleti világot. Attól, hogy érti a szervezet humán oldalát is. Igen. Egyszerre. Attól, hogy képes rá, hogy olyan változást indítson el a szervezetben, ami „magától” is halad tovább, tehát nem az ő személyétől függ. Attól, hogy nem helyezi magát előtérbe és nem akarja „bebetonozni magát a cégbe”. Attól, hogy pontosan méri fel a helyzetet és a szervezethez leginkább illeszkedő megoldásokat keresi meg.

Képzettségre kik dolgoznak a szakmában?

Vegyes a kép. Vannak HR-es múlttal rendelkezők, pszichológusok, közgazdászok, önképzéssel a területre belépők és persze most már lehet OD (szervezetfejlesztés - a szerk.) szakon is diplomázni. De összességében azt hiszem nem a diploma szakterülete a legfontosabb, sokkal inkább a gyakorlat, a módszertani tudás, a személyiség és az attitűd.

Hogyan látja a munka világát egyéni szinten? Mi zajlik a munkavállalók fejében?

Motivációs forradalomnak vagyunk tanúi. A cégek nem értik, hogy a tíz évvel ezelőtt jól működő szlogenek, kompenzációs elemek, toborzási technikák miért nem működnek. Ennek az egyik oka a generációs változások. Az Y és a Z generációs fiatalok más értékrend szerint élik az életüket. Már nem szüleik példáját követik, akik éjt nappallá téve hajtottak a munkahelyen. Ők élményeket, inspirációt, tanulási lehetőséget keresnek a munkahelyen. Ha rossz a vezető, nincs szakmai kihívás, akkor gyorsan továbbállnak. Abban az esetben is, ha nincs új állásuk.

A skála másik végén ott vannak a 40-es, 50-es kollégák, akik sokszor már kiégtek és egészen más irányból inspirálódnak. Akár új életet kezdve a névjegykártyák és céges autók világát cserélik egy teljesen új világra és indítanak saját vállalkozást vagy kezdenek új életet vidéken. Vagy nem teszik mindezt. Csupán fejben… Összességében elmondható, hogy a skála egyik végén sem működik már a hagyományos „biztos munkahely, innen mehetsz nyugdíjba” típusú „brand üzenet”.

Mennyire Budapest-központú ez a hozzáállás?

Azért hazánkban szinte minden Budapest központú. De azért ebben a kérdésben azt látom, hogy vidéken is hasonló a trend. A fiatalok alternatívákat keresnek, ha nem érzik jól magukat a munkahelyen. Ha falun nincs munka, akkor egyre többen alternatív lehetőségek felé, vagy éppen külföld felé kacsingatnak vagy teremtenek maguknak munkát. Ez a jelenség egyre nagyobb tért hódít majd idővel.

Mi a jó reakció erre munkaadóként?

Meg kell ismerni a saját értékeinket cégként és azokat nyíltan kommunikálni. Meg kell mutatni kik vagyunk és miért dolgozunk. Fals vagy megtévesztő üzenet nagy kárt okozhat.

Emellett fontos, hogy ismerjük a célközönségünket, hogy tudjuk milyen értékekrenddel érkeznek majd hozzánk, tudjunk élményt adni nekik a munkahelyen. Máskülönben a vállalkozás a tehetséges munkavállalókért folyó küzdelmet elveszíti. Már nem elég a cégnév, a versenyképes fizetés és egy álláshirdetés feladása az elvárások felsorolásával.

A HRSpirit.hu oldalt működtető Monster Magyarország Kft. a Personal Hungary Emberierőforrás-menedzsment Szakkiállítás kommunikációs partnere.