Nagy változásokat hozott a válság a változásmenedzsment piacán – mondja Szabó Zsófia, a Personal Hungary Emberierőforrás Szakkiállítás szakértője. Céges oldalról nőtt az igény a tehetségekkel való kiemelt foglalkozásra és az elköteleződés erősítésére. Megjelentek az egyéni megrendelők is, akik életükön, karrierjükön szeretnének változtatni és ezért hajlandóak fizetni. A szolgáltatói oldalon pedig felaprózódott a piac: a nagyok mellett több száz egyéni tanácsadó harcol a megbízásokért. Íme a piaci trendek a Personal Hungary változásmenedzsment szekciójának szakértőjétől.

Kik foglalkoznak változásmenedzsmenttel Magyarországon?

Két nagyobb csoportot lehet megkülönböztetni. A gazdasági tanácsadó cégek  tartalmilag dolgozzák ki a teljes változást: például a stratégiát, a működési struktúrát, a vele együttjáró létszámváltozást, a pénzügyi kereteket, majd a tervet prezentálják és átadják megbízóiknak. Őket a szervezetfejlesztők követik - ezek vagyunk mi – akik ismerik a változás dinamikáját, akik csoport és egyéni szinten viszik végig a folyamatot: definiálják, megtervezik és támogatják a végrehajtást. Egy változási projekt három hónaptól másfél évig is eltarthat.

Mennyiben változtatta meg a szervezetfejlesztés piaci viszonyait a válság?

Jelentősen. A kétezres évek elején a megbízói kört nagyvállalatok alkották, a szolgáltatók pedig nagy, szervezetfejlesztő cégek voltak. Az utóbbi hat-hét évben megjelentek megbízóként a tőkeerős középvállalatok is. A nagy szervezetfejlesztők mellett pedig egyre több kisvállalkozás, egyéni tanácsadó, coach, tréner, szupervízor, mediátor, mentor lép be a piacra, ami fokozza az árversenyt. Sokan a nagy szervezetfejlesztő cégekből váltak ki és önállósodtak mások a vállalati HR-t hagyták ott, és saját céget alapítottak. Akadnak olyanok is, akik a kisvállalati szektorra specializálódnak – például a startup világra. Ők sok esetben nem megbízási díjat, hanem tulajdonrészt kérnek a szervezetfejlesztési munkáért.

Mennyiben változtak a céges megbízások az utóbbi években?

Névjegy - Szabó Zsófia
A Budapesti Közgazdaságtudományi (ma Corvinus) Egyetemen végzett. Pályáját egy banknál HR és szervezetfejlesztési szakértői pozícióban kezdte. Ott rájött, neki a szolgáltatói oldalon van a helye. „Akkor vettem észre, hogy számomra izgalmas munkákat a külsős tanácsadók végezték” – mondja utólag erről az időszakról. Így másfél év múlva váltott és a projektmenedzsmenttel foglalkozó Szinergia Kft-nél folytatta, ahol 11 évet töltött. Hat évvel ezelőtt alapította meg harmadmagával a változásmenedzsmenttel foglalkozó Ascon Consultingot. Tanácsadóként sok száz projektben vett eddig részt. Éves szinten 15-20 csoportos projektje van és 5-20 egyéni változást támogat.

A cégek sokkal gyorsabban szeretnék a változási folyamatot végigvinni. Ennek oka, hogy a technológiai fejlődéssel nagyobb lett a konkurenciaharc, rövidült a termékek életciklusa, egyre inkább a globális piacon kell felvenni a versenyt. Ez pedig a területünkön olyan megbízásokban csapódik le, mint „Hogyan tudok ütőképes csapatot építeni, ami képes a változó igényekre reagálni, elébe menni?”, „Hogyan tudom a szervezeti kultúrát az innováció irányában elmozdítani?” „Hogyan tudom a tehetséget megtartani?” „Hogyan tudom elősegíteni a munkatársi elköteleződést?”.

Önök milyen céges igényekkel szembesülnek?

Mi főleg csoportfejlesztéssel kapcsolatos megbízásokat kapunk. Akadnak cégek, amelyek újragondolják működésüket, új irányt jelölnek ki és erre akarják elkötelezni a munkatársakat. Egy másik népszerű terület a „crossfunkcionalitás” megteremtése, vagy ahogy mi hívjuk a „silótlanítás”: tehát az egyes területek dolgozói működjenek együtt, ne csak saját feladatkörük keretein belül gondolkodjanak: tudja minden értékesítő, hogy mi a marketinges igénye és viszont. Értse meg az informatikai terület, hogy mivel támogathatja a cég többi szakmai területét és azt a szolgáltatást nyújtsa, olyan szinten, amire másiknak szükséges van.

Erősödő trend a tehetségekkel való kiemelt foglalkozás is. Szintén jellemző, hogy a cégek leépítések után ráeszmélnek, hogy a maradók elégedettségére jobban oda kellene figyelni.

Mennyi idő alatt érhető el változás?

Az a változás mélységétől függ. Sose tudod megmondani, hogy mi az a pillanat, mi az az impulzus, ami egy változást elindít. Volt olyan vállalati program, ahol egy 4 órás képzés adott annyit, hogy vezetői szinten elindult egy jelentős változás, de egy-egy nagy szervezeti átalakítás, majd változás eltarthat több évig is.

Milyen hatása volt a válságnak a munkahelyeken?

Egyéni szinten mindenképp nőtt a bizonytalanság, az állás elvesztésétől való félelem. Céges oldalról azt látjuk, hogy a racionalizálás égisze alatt legjellemzőbb irány a központosítás, a funkciók összevonása lett. Ez sok helyen azt eredményezte, hogy a maradó dolgozók még több feladattal szembesültek, nőtt a nyomás. Nem ritka, hogy a munkavállalóknak komoly stressztüneteik vannak, igen sok kiégéssel találkoztunk az elmúlt években. Ennek a „túlnyomásnak” és az egyre inkább terjedő önsegítő, önismereti irányoknak köszönhetően ma már sokan felteszik maguknak a kérdést: „Azt az életet élem-e, ami szeretnék?” „Hogyan lehetnék boldog, elégedett a munkában és a magánéletben?” és hogy megtalálják válaszukat, egyre többen hajlandóak ezért szakértőhöz fordulni.

Tud gyakori egyéni dilemmát említeni?

A konkrét probléma élethelyzettől, életkortól, személytől függ. Tipikus helyzet a  negyvenes éveikben járó, multi cégeknél dolgozó, onnan elvágyódó, de mégis maradó vezető. Többen a kiégés jeleit mutatják, elegük van, de stabil a munkahely, jó a fizetés, nehéz a váltás.  Sajátos és sokszor megjelenő elakadás az is, hogy a változások kapcsán átalakuló munkakörök, terhelés, a sokszor 2-4 embernyi munkamennyiség egy pozícióban ötvözve hogyan vállalható. Miről lehet/kell lemondani, mennyire vállalható fel a nem tökéletes munkavégzés, mi az új, vállalható minőség.